事后回看，美团优选关闭是决策失误吗？
要回答这个问题，不能只看表面，得从它的商业模式、资源禀赋以及最终的商业效率层面来看。
分析的结果是：这很可能不是一个失误，而是一次基于效率逻辑的必然止损，是企业为了应对不同战场本质差异所做出的理性收缩。
首先，核心原因之一是运营效率与模型的内在冲突。财报给出了最冷酷的答案——美团买菜业务亏损就高达数七十多亿。
考察过美团郑州的城市中心仓、包括前置仓，能明显感受到严重的物资浪费与损耗。这并非美团一家的情况，而是早期社区团购赛道“野蛮生长”状态下的集体阵痛。
面临管理半径问题，就是在一个与相对来说从业者素质偏低的领域，去做科技手段去制约人性是不现实的，难度堪比用机器人管理菜市场——科技手段在面对人性固有的利益驱动与管理半径限制时，很多时候是失灵的。
其次，关键在于美团自身的基因与优选模式的联结缺乏战略协同效应，甚至造成了资源内耗。美团被视为即时配送之王，旗下庞大的骑手军团、调度算法和履约感知力，都是为了“人在家中坐，外卖30分钟内达”这一核心场景存在的，它的逻辑是网络密度与时间效率。
而社区团购（或者说“次日达”）的底层逻辑是什么？是基于订单密度和路径规划的规模成本。这两种履约模型不仅不同频，反而连接成本高。
我们可以对比一下美团近期的动作——果断收购叮咚买菜（即时配送业务）。为什么说这个收购更精明？因为这恰恰消除了与管理半径的劣势，转而放大其固有的核心优势——即时履约网络。试想一下，一个骑手上午可以去送菜，中午和晚上送餐，节日期间还能送同城零售的鲜花礼盒。让这张高价值的配送网络在不同波峰之间灵活切换，将有效运营时长拉满。
美团作为高科技公司，只有在算法主导的世界里面，他才有优势。在低效的人员管理这个层次，美团是没有优势的。以极高效率深耕与自身禀赋适配的赛道，从拖垮整体经营的“黑洞型业务”果断抽身。这不仅对美团来说是止损和聚焦，对整个行业也是一种清醒的信号。